对标管理，是发现问题的工具；精益化管理，是解决问题的工具。精益化管理作为提升生产经营业绩的有效手段之一，最为重要的是行动。在实践行动中发现解决问题的答案，在系统联动中聚焦靶向共同发力，在创造价值中能充分分享利益，这些应该是确保精益化管理能够有效且持续推进的保障。

快速行动起来，在生产实践中提升精益化管理的能力。精益化管理不仅是一种超强的经营理念，更是一种生动的生产实践。实行精益化生产的最终目的是彻底消除浪费，准确的说是在持续的生产改进中减少乃至消除产品的价值流图中的非增值劳动。更直白地讲，就是通过精打细算的小实践、小改进，在确保产品性能的前提下实现每一份投入的价值最大化。这一点对于我们来说至关重要。对标立顿，我们的差距就是远没有做到投入的价值最大化。更为可怕的是，我们对此熟视无睹，习以为常。这些浪费都应该通过精益化管理转换成实实在在的效益。因此，实行精益化生产，首先是要面对差距快速行动起来而不仅仅停留在思考层面，因为“所有的问题和答案都在现场，而不在办公室”。山西日化销售公司在确保正常使用的前提下通过减少洗洁精泵头和瓶身的克重进而降低包材成本，就是一个很好的例子：降低几分钱的包装成本就能创造出上百万的效益。由此我们应该进一步深思：能不能通过合理提高洗衣粉的视比重进而对包装袋进行减重降本？能不能严格控制在产品包装环节中习惯性地接近甚至超过重量上限的现象进而消除质量过剩造成的浪费？能不能严格控制在配料过程中活性物含量习惯性地接近上限而不是靠近下限的现象？等等。这些细微的浪费现象通过成千上万吨的产量的叠加所造成的效益损失是巨大的。实施精益化生产，就是要在迅速行动中不断提升我们精打细算的能力，对标问题差距，打破思想壁垒，投入各种思考，进行各种尝试，干中学、学中干，实实在在把精益化管理运用成创造效益的工具。

整体联动起来，在解决问题中形成多方协调的机制。精益化生产是个系统工程，很多看似是“点”上的问题，实际上是“面”上的原因。在实践中有些问题和差距反应在基层生产现场，但形成的原因或者解决的办法却是多元的，需要生产厂与各职能部门之间相互协调、共同处理。比如要保持合理成品库存，生产厂按订单生产是一个重要因素，而订单计划的准确性又与销售部门息息相关，同时产品品类众多，又是造成成品库存大的一个因素。由于订单的准确性和品类众多的原因，为了保持供货能力，又客观地造成原辅材料、包装物等半成品库存的加大。事实上，快消品订单的准确性受需求节奏波动影响确实不好把握，市场的多元需求也很难对产品品类进行有效筛选，原辅材料的供应又受市场价格波动、紧俏程度、交易方式等因素的影响很难保持绝对的合理库存。因此，实行精益化生产，生产厂、供应方、销售方以及相关部门要形成多方协调的联动机制，对反应在生产厂的问题和差距进行共同发力，在平衡多方因素的前提下，形成一个相对科学、合理有效的低库存水平。与此同时，在产品质量方面，我们执行的是统一的配方标准，但各区域消费人群的需求却不同。比如洗洁精的分散性（溶解性）问题，尽管符合产品标准，但由于各区域饮食习惯的差异而造成不同的需求，由此而产生的“质量”问题，实质上是市场质量问题而非产品质量问题。这就需要质量管理部门与生产厂共同应对、有针对性的处理。所以说，实行精益化生产，要形成一个解决问题的多方协调机制，多问几个为什么，开展刨根问底式的问题剖析，多部门协同直至问题得到解决。

以价值为杠杆，在创造效益中推行利益共享的激励。精益化管理是生产经营中持续不断的增加价值或创造价值的过程，价值是关键，分享是驱动，应当建立以市场化运作为动力的激励机制来加以推动和深化，分工协作、利益共享，让“持续改善”这一精益化管理的核心要义成为可能。实行精益化生产，不能仅靠责任来推进，既然是增加价值或创造价值的活动，也要用好利益杠杆，加强参加精益化管理人员的价值感和获得感。针对精益化管理推进过程中的具体难点问题，可以实行项目负责制或课题揭榜制，在量化精益化管理预设目标的同时，明确完成目标之后效益共享的激励机制，通过对职责和效益的双重考核，形成有效推动、持续推动。比如洗洁精的分散性问题（与此类似的还有黏度问题），虽然符合产品质量标准，但不同的市场需求又需要我们必须从“以客户（消费者）为中心”的角度来正确对待。我们是不是可以综合考量“通过增加成本提高产品分散性”与“销量提升效益增加”这两者的辩证关系，在部分特定区域做试点，成立项目攻关组，对效益增加部分以设定的效益分享比例为激励原则，有针对性的加以推进，让精益化生产真正成为能够创造效益、能够分享效益、能够持续改进的良性循环。

总之，我们在开展精益化管理过程中只有与自身的生产实际现状充分地相结合、相匹配、相融合，才会达到事半功倍的良好初衷。